Former les directeurs généraux de demain

Cliente

Un groupe d'hôtels de charme en pleine croissance nous a contacté pour relever un défi stratégique. Alors qu'il se développait dans de nombreuses destinations, son vivier de talents interne ne pouvait pas suivre le rythme. Ils avaient besoin de dirigeants forts et avant-gardistes, non seulement pour aujourd'hui, mais pour demain. Plus précisément, ils ont recherché candidats « numéro deux »: cadres hôteliers de niveau adjoint ayant l'ambition, la motivation et le potentiel nécessaires pour ouvrir et gérer leur propre hôtel dans un délai de 12 à 24 mois.

Approche

En collaboration avec le client, nous avons élaboré une stratégie de recrutement axée sur l'avenir. L'objectif n'était pas simplement de pourvoir les postes vacants, mais d'identifier des professionnels ayant fait leurs preuves, un potentiel de leadership inexploité et un alignement culturel approprié. Nous avons ciblé des talents ambitieux, dotés d'un sentiment d'appartenance et désireux de progresser, mais également dotés de la patience nécessaire pour suivre une trajectoire de leadership bien tracée.

Pour les candidats, nous avons fait preuve de transparence : il ne s'agissait pas uniquement du prochain poste. Il s'agissait d'un voyage plus long, conçu pour le développement personnel, l'apprentissage et, finalement, la pleine responsabilité opérationnelle. Nous avons travaillé en étroite collaboration avec chaque finaliste pour explorer son état d'esprit, ses objectifs et sa motivation, tout en veillant à ce que le match soit bénéfique pour les deux équipes en prolongation.

Résultat

Plusieurs professionnels à fort potentiel ont été intégrés au portefeuille hôtelier du client. Chacun a été embauché non seulement pour ce qu'il pouvait apporter aujourd'hui, mais aussi pour ce qu'il pourrait devenir demain. Grâce à des voies de développement clairement définies, le client dispose désormais d'un vivier de talents interne qui réduit les besoins de recrutement externe et accélère les offres futures auprès de dirigeants qui partagent déjà la marque.

Incidence

- Plusieurs placements « numéro deux » avec un potentiel de GM

- Un vivier de talents stratégique aligné sur le plan de croissance

- Des voies de développement claires ont amélioré la rétention des candidats

- Les futurs directeurs généraux sont façonnés de l'intérieur, renforçant ainsi la continuité de la marque